32. Management van arbeidsomstandigheden en deskundige dienstverlening

Vorm van het werk: tekst

Aard van het werk: (korte) artikelen met informatie en analyse vanuit wetenschappelijk onderzoek welke de oorzaken, gevolgen en preventiemaatregelen zijn voor verbetering van management en deskundige ondersteuning.

Uit de inhoud:

De vijf dimensies van goede arbeidsomstandigheden.

  1. Bij het implementeren van de zgn. Kaderrichtlijn van de EU in de jaren negentig is er bewust voor gekozen om sociale zekerheid en arbeidsomstandigheden te integreren binnen één arbodienst. Is die koppeling niet aan een evaluatie en revisie toe? De combinatie van preventie en beheersing van de gevolgen van slechte arbeidsomstandigheden in één dienst levert weinig of geen meerwaarde op. Immers, verzuimpreventie heeft onvoldoende oorzakelijk verband vanuit individuele ongevallen en beroepsaandoeningen om tot diagnose en actie te kunnen overgaan, behalve voor nieuwe aandoeningen en zelden voorkomende ongevallen.

. Het Nederlandse arbostelsel is zo gek nog niet. Nederland heeft o.a. in de vorm van de toetsing door de arbodienst van risico-inventarisaties een soort van ‘social accountancy’ waar geen enkele lidstaat tot nu toe over beschikt.

3De rol van de ‘vreemde ogen die dwingen’ van externe arbodiensten is vermoedelijk de grootste bijdrage die de overheid heeft geleverd aan de arbeidsomstandigheden in het laatste decennium. In dat opzicht was afwijken van de kaderrichtlijn een belangrijk sociaal experiment.

  1. 3. Het lijkt erop dat we met de deskundige Arbo-dienstverlening in een situatie beland zijn die vergelijkbaar is met die van de accountants in Amerika.‘Why do good accountants make bad audits?’ Mutatis mutandis: waarom maken goede arbodeskundigen slechte risico-inventarisaties? Methoden voor risico-inventarisatie zijn niet gevalideerd als zijnde voldoende breed en diep. De certificeringinstellingen en de A.1. hebben hier met hun globale kwaliteitseisen onvoldoende vat op (de verplichte certificatie is zeker nodig).

e overheid steekt veel collectief geld in het populariseren van risico-inventarisatie en in het laten verstrekken van informatie

W aan bedrijfstakken als vervanging voor inspecteren en handhaven. Volgens een enquête van is de arbozorg in Nederland volgens de gangbare kwaliteitsnormen onderontwikkeld.

 

Managementmankementen

Afwezigheid van effectieve controlemiddelen

Managers proberen dikwijls te delegeren, maar vinden het dan moeilijk, hun mensen de desbetreffende werkzaamheden te laten doen en hen de beslissingen op hun eigen manier te laten nemen. Dit brengt natuurlijk onvermijdelijk datgene in gevaar wat hij probeert te bereiken. De voornaamste reden daarvan is het ontbreken van controlemiddelen.

Hoe minder bevoegdheden, des te moeilijker de uitoefening van de verantwoordelijkheid

e bevoegdheden moeten in verhouding staan tot de verantwoordelijkheid, dat wil zeggen dat iemand de gelegenheid moet hebben zoveel mogelijk beslissingen te nemen over het werk dat hem is toegewezen.

Naarmate een medewerker aan meer mensen verantwoording schuldig is, kan hij des te minder verantwoording dragen.

Hoe vollediger de verantwoordelijkheid van een individu, des te effectiever kan het toezicht worden uitgeoefend

Er wordt veel werk geleverd door minder mensen dan vroeger en met grotere potentiële verliezen als gevolg van een vergissing. Het toezicht wordt dan van stijgend gewicht en we bemerken, dat deze controle het beste kan worden uitgeoefend als er punten in de organisatie bestaan, waar we bepaalde individuen verantwoordelijk kunnen stellen voor het gedane werk en de resultaten die daaruit voortkomen.

Dat geeft de manager de mogelijkheid om de toestand te veranderen, zodat het uiteindelijke rapport voor een niveau hoger niet alleen de fout bevat, maar ook de correctie ervan.

Regels voor effectief delegeren

Teneinde de delegatie van taken effectief te maken moet elke “gemandateerde” (= degene die een taak krijgt opgedragen) over het volgende beschikken:

Duidelijk omschreven doelstellingen, voor het bereiken waarvan hij verantwoordelijk is.

Bevoegdheid om deel te nemen aan het ontwikkelen van doelstellingen en beleid van het concern.

Bevoegdheid om belangrijke activiteiten en projecten te programmeren.

Budgetgrenzen die zo ruim zijn, dat hij de uiteindelijke beslissing kan nemen over de activiteiten, die voortvloeien uit een goedgekeurd plan van aanpak.

Periodieke rapporten over zijn prestaties en resultaten, met de nadruk op de afwijkingen van de verwachtingen.

Prestatienormen die gedeeltelijk zijn gebaseerd op meetbare resultaten of inspanningen.

Ontvangen van feedback, die rechtstreeks verband houdt met wat hij bereikt heeft.

Gelegenheid om deel te nemen aan een programma ter verbetering van methoden van management, dat wordt ondersteund door het topmanagement.

Het schema toont een een taakverdeling. Afhankelijk van de organisatie, met name van het aantal hiërarchische niveaus en van de geleding in lijn‑ en staffuncties kunnen er meer of minder actoren voorkomen in een concrete organisatie. Ook de scheiding tussen hoofd‑ en medeverantwoordelijkheid is niet meer dan indicatief.

Met de matrix van taken en actoren staat een aantal bouwstenen ter beschikking voor het opzetten en onderhouden van een arbomanagementsysteem dat daadwerkelijk uitwerking geeft aan het principe dat arbotaken en ‑verantwoordelijkheden onderdeel dienen uit te maken van alle niveaus en geledingen in een organisatie.

Schema taken en actoren

directie managers, autonome teams in- en/of externe ondersteuning
formulering en vaststellen arbobeleid U M A, M
uitvoering arbobeleid U A, M
controle arbobeleid M U, A, M
evaluatie arbobeleid U M A, M
correctieve maatregelen i.v.m. beleid U
inventariseren en evalueren van risico’s en maken van een plan van aanpak preventie aan de bron M U, A, M
‑ voor zover redelijk U A, M
‑ stand van de kennis U A, M
(nood)voorzieningen voor dreigend gevaar U A, M
taaktoedeling controle op en beoordeling van taakuitvoering U M A, M
uitbesteding, inkoop, samenwerking met andere werkgevers M U, A,
overleg met OR, contact met AI en arbodienst U M A, M
melding, registratie en documentatie M U, A, M
inspectie/controle/toezicht op arbeidsplekken en ‑middelen M U, A, M
opleiding en instructie U A, M

Betekenis van de letters:

U         = uitvoeren

M        = meewerken of ondersteunen

A         = adviseren en/of toetsen

 

Inventarisatie en oordeelsvorming: kansen en bedreigingen

Wat kunnen wij uit het voorgaande afleiden met betrekking tot de kwaliteit en de juistheid van het waarnemen en oordelen?

Om te beginnen geven deskundigen een uiterst gespecialiseerde kijk op een beperkte probleemdefinitie. Negatief gesteld kan men verder iedere probleemdefinitie aanvaard krijgen door een zorgvuldige keuze en beïnvloeding van de ‘juiste’ deskundige.

Anderzijds produceren praktijkdeskundigen de beste antwoorden die er zijn binnen de beperkingen van bedrijfsvoering, techni­sche haalbaarheid en economische draagkracht. Gaat er toch iets fout, dan verdedigen deskundigen zich met verwijzing naar de beroeps­praktijk. Dit kan een afschuiving van verantwoorde­lijkheden (voor beoordeling e.d.) op anderen betekenen.

Deskundigen en arbocoordinatoren kunnen echter ook omgekeerd als zondebok gebruikt worden bij tegenstellin­gen, door onwillige bestuurders of kritische werknemers, in zoverre als er tekortkomingen in de structuur zijn ingebouwd (de deskundige mag alleen achteraf iets fiatteren of alleen marginale wijzigingen of maatregelen voorstellen).

Naarmate normen meer leunen op ervaring en proefondervindelij­ke processen, waarbij fouten worden geëlimineerd en waarbij diverse groepen aan de evaluatie deelnemen, zijn ze meer een reflectie van afwegingen van alle relevante factoren.

Deskundigen en arbocoordinatoren worden soms teveel naar de (ongunstige) resultaten van hun werk beoor­deeld. Ongevallen zijn voor iedereen zicht­baar, maar de risico’s die bestreden zijn blijven vaak buiten de beoordeling.

 

Conclusies

Deskundigen en arbocoordinatoren zijn ontvankelijk voor druk van buitenaf. Dit kan onder meer leiden tot het toelaten van een te hoog risico terwille van het in stand houden of ontwerpen van een proces, werktuig of technologie. Het kan omgekeerd ook leiden tot het eisen van teveel veiligheid om de eigen verantwoordelijkheid van de deskundige niet te zwaar te belasten.

Een ander gevaar is het ontwerpen van een uiterst omvattende en verontrustende RI&E, die de deskundigen en arbocoordinatoren werk blijft ver­schaffen bij het interpreteren en implementeren. RI&E door deskundigen en arbocoordinatoren werkt nog het beste wanneer de andere belangheb­bende partijen een adequate controlerende rol vervullen.

Het oordeel van deskundigen is het meest betrouwbaar in routi­ne-aangelegenheden van een betrekkelijk beperkte omvang. Daartoe kunnen gerekend worden vrijwel alle bekende en repete­rende risico’s met gevolgen op kleine schaal die goed zicht­baar zijn (visueel constateerbare tekortkomingen) en op korte termijn vatbaar voor beïnvloeding door middel van economisch weinig ingrijpende technische maatregelen.

De relatief lage status van arbodeskundigen en arbocoordinatoren bergt echter het gevaar in zich dat normen meer de eis van praktische toepas­baarheid en effectiviteit weerspiegelen dan die van aanvaard­baarheid van risico’s.

Wanneer het gaat om een veelheid aan gegevens zoals bij een RI&E vaak het geval is, is intuïtief evalueren van risico’s of impulsief kiezen van verbetermaatregelen eenvoudig niet pro­fessioneel.

De professionele vaardigheden van deskundigen zijn nodig om de aanvraag en opdracht voor een RI&E in te kaderen, de verzame­ling van gegevens te plannen en te organiseren en om risico’s te evalueren en prioriteiten toe te kennen.

In het onderstaand overzicht worden de problemen nog eens op een rij gezet en wordt voor ieder ervan een aanpak of oplos­sing gesuggereerd.

      Probleem / valkuil         Aanpak / oplossing
. te snelle omschrijving van de RI&E

. te veel gericht op bestaan­de en bekende maatregelen

. ‘vervuiling’ door andere belangen

. formuleer de omvang en in­houd van de RI&E adequaat

. kom een project-omschrij­ving overeen alvorens een opdracht te verlenen

. blindheid voor problemen buiten het vakgebied

. ontbrekende, impulsieve of zichzelf bevestigende analyse en evaluatie van risicofactoren

. gebruik een beproefde en complete methode op basis van een checklist voor inventari­satie

. evalueer risico’s m.b.v. getalsmatige scoring van variabelen

. over- en onderschatten van kansen en gevolgen . ga actief op zoek naar an­dere visies over risicoscena­rio’s, kansen en gevolgen
. overdreven dure of ‘zware’ oplossingen

. oplossingen die te weinig rekening houden met de ‘taai­heid’ van organisatie, gedrag en cultuur

. evalueer de alternatieve maatregelen m.b.v. weegfacto­ren voor effectiviteit, kos­ten en organisatorische haal­baarheid

 

Voorbeeld: planning en organisatie van de RI&E

Taken, verantwoordelijkheden, rol van belanghebbenden en deskundigen en arbocoordinatoren en werkwijze ten behoeve van advisering en beoor­deling van een RI&E.

Organisatie van de RI&E in verband met capaciteit en deskun­digheid.

Een planning en voorbereiding van een goed project ziet er als volgt uit.

  1. Omschrijf de belangrijkste problemen waarmee uw project­planning rekening dient te houden. In de definities van de problemen moet melding worden gemaakt van elk van de sleutel­variabelen die te maken hebben met het project en het tijdka­der waarin het betreffende probleem belangrijk is.
  2. Maak een lijst van de belangrijkste spelers (inclusief overheden, vakbonden en anderen). Denk na over de rol, belan­gen en machtspositie van iedere speler.
  3. Zet op een rijtje welke mogelijk belangrijke factoren in­vloed kunnen hebben op het project.
  4. Specificeer belangrijke onzekerheden: variabelen die u niet kunt voorspellen, maar die positief of negatief van invloed kunnen zijn op uw project.
  5. Construeer nu twee ‘geforceerde’ scenario’s, door alle goede uitkomsten in het ene onder te brengen, en alle slechte in het andere.
  6. Maak een inschatting van de inwendige consistentie en plau­sibiliteit van deze kunstmatige scenario’s.
  7. Herschik de elementen van de scenario’s zodanig, dat er minstens twee relatief consistente, plausibele scenario’s tot stand komen.
  8. Schat in hoe de belangrijkste spelers zich zullen gedra­gen in de tot nu toe gecreëerde scenario’s, om vast te stellen of de gedragingen van de spelers er verande­rin­gen in aan zou kunnen bren­gen.
  9. Destilleer alle informatie en inzichten die u tot nu toe hebt verzameld in enkele (twee tot maximaal vier) duide­lijk verschillende scenario’s, die een breed scala aan mogelijkhe­den bestrijken en elk inwendig consistent zijn.

 

Inhoudsopgave. Boesten, A.; Denk mee: Wat heeft de arbodienstverlening echt nodig naast conformiteit met de EU- regelgeving?; 2019; manuscript

 

  1. Wat heeft arbodienstverlening nodig naast conformiteit met de EU-regelgeving?

De vijf dimensies van goede arbeidsomstandigheden met vragen.

  1. Problemen en valkuilen bij arbomanagement en deskundige dienstverlening.
  2. Probleemdefinitie-fase
  3. Fase van het verzamelen van gegeven en van de interpretatie
  4. Waarde-oordelen: de fase van het evalueren
  5. Oplossingen: de fase van het ontwerpen en adviseren van maatregelen

Inventarisatie en oordeelsvorming: kansen en bedreigingen

Conclusies